Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Ассессмент: пошаговая процедура и примеры заданий». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Первое, что мы хотим сказать, это то, что, несмотря на неоднократные заявления многих HR агентов, что они могут «увидеть хорошего кандидата, как только он войдет в дверь», или что они полагаются на «нюх», ассесмент-центры – это действительно лучший способ определить, насколько соискатель подходит для конкретной работы.
Общий положительный настрой
Очень важен правильный настрой. Воспринимайте ассессмент как увлекательную игру, где вам нужно продемонстрировать, что вы умеете, а не как оценку вашего я или место, где хотят найти ваши слабые места.
Будьте гибкими. Старайтесь одновременно рассматривать несколько версий и вариантов, не зацикливайтесь на одном решении или примере. Будьте готовы изменять свое поведение —наблюдатели могут менять условия заданий и оценивать ваши способности к обучению. При прохождении интервью или ролевых игр ваш оценщик может в любой момент развернуть диалог в другую сторону, ставить вам препятствия, настаивать на своем мнении — будьте к этому готовы.
Будьте спокойны и уверены в себе. На ассессменте важно не теряться. Вас могут попросить обосновать свою точку зрения в самых разных заданиях. Например, задать вопросы по решению кейса, или спросить, почему в ролевой игре вы поступили именно так, или уточнить, почему вы считаете, что обладаете таким-то качеством или навыком.
Ведите себя естественно, будьте доброжелательны и улыбайтесь — это располагает людей к вам. Постарайтесь не думать о том, какое впечатление вы производите на наблюдателей. Лучшим способом поведения будет сконцентрироваться на сути заданий и их решении — это поможет вам не нервничать и не думать о том, как вы выглядите.
Минусы ассессмент-центра
В качестве основных отрицательных сторон центра оценки можно перечислить следующие:
- финансовые и временные затраты на проведение АЦ гораздо выше, чем на обычное тестирование или собеседование, входящие в штатные функции эйчара компании;
- проверка результатов оценки осуществляется в рабочее время, что отвлекает персонал от их непосредственной трудовой деятельности;
- использование интерактивных технологий (Zoom, Skype и пр.) для обеспечения участия некоторых испытуемых не допускается — требуется личное присутствие;
- иногда собрать необходимое число оцениваемых одного звена бывает трудновыполнимо, но, к сожалению, это обязательное условие;
- наблюдается более высокая эффективность групповых АЦ по сравнению с индивидуальными — это связано с повышенным уровнем стресса отдельного участника и часто проявляющимся феноменом социальной желательности;
- максимальное количество оцениваемых — 10 человек для одной программы АЦ;
- обратная связь и результаты оценки могут быть получены лишь спустя некоторое время, не день в день;
- непрерывная нагрузка на каждого наблюдателя не должна превышать 6ч, иначе это может повлиять на качество оценки и результаты (внимание наблюдателей-экспертов может быть сконцентрировано лишь на 1–2 участниках, опытные приглашённые наблюдатели способны отслеживать до 3 оцениваемых одновременно);
- оптимальная частота проведения АЦ — раз в 1–2 года; это обусловлено тем, что характер и точки зрения людей на многие вопросы подвержены изменениям, поэтому результаты АЦ могут потерять актуальность.
Немного занимательного матана. Как все устроено изнутри?
Итак, разбираем винтики и шестеренки АЦ!
Ядро технологии – так называемая система компетенций. Для каждой компании она разная, ибо пишется под конкретную компанию. Одна компетенция – это как бы один из кирпичей, которые вместе образуют так называемый профиль (или модель) компетенций для отдельной должности. Профиль тоже не может быть для всех одинаковый – иначе он теряет смысл – хотя отдельные компетенции в профилях повторяются. Профили для менеджера по продажам и для директора по продажам будут разные, ибо требования к ним тоже разные.
Конечно, всякое бывает в природе. И бывает так, что компания ограничивается одним набором компетенций и для ГД, и для рядового манагера. Моё личное мнение – это не есть хорошо, ну да ладно – просто запомним, что и такое тоже может быть.
А еще может быть такое, что компания совсем большая, и должностей в компании бесконечное многообразие. Тогда, как правило, профиль привязывают к грейду. И тогда должности какого-то грейда начинает автоматически соответствовать определенный профиль компетенций.
Как НЕ надо себя вести, даже если очень хочется
Во-первых, не надо, как и было сказано выше, впадать в крайности – молчать или, наоборот, давить всех вокруг своим многословием. Это в любом случае отразится на итоговой (интегральной) оценке не лучшим образом.
Во-вторых. Не надо проявлять страха, настороженности, пренебрежения по отношению к ассессорам. Я могу вас понять по-человечески, если вы, к примеру – суровый инженер с Ямала и знаете все про перегонку мазутА, а перед вами сидят не повидавшие жизни гламурные девочки-мальчики и пытаются как-то вас оценить. Я понимаю вашу иронию, да. Но девочки-мальчики действуют по определенной инструкции, и ваша ирония может создать невыгодный для вас фон. Равным образом и лебезить перед ними не стоит.
В-третьих. Это, в принципе, примерно то же самое, что во-вторых, но я таки скажу, ибо практика заставляет это сказать. Не грузите вы, Бога ради, ассессоров подробностями личной жизни. Не пытайтесь приделать вашему сугубо формальному общению «человеческое лицо». Если вы расскажете в ходе упражнений, сколько ведер морошки вы набрали летом на даче, как ваш старший пошел в школу, как вы возвели классную баню – так это не поможет, а скорее наоборот.
И наконец. 90 % ассессоров — женщины. (Автор статьи – редкое исключение). Соответственно, категорически не стоит иметь помятый вид, злоупотреблять накануне, допускать дискриминационные и сексистские высказывания… В общем, лишних провокаций не надо!
Как монетизировать результаты АЦ
Итоги АЦ могут нести и выгоды для кандидата. Помимо очевидных вещей (прием на работу, повышение в должности) можно заполучить и побочные выгоды. Главная из них — обучение за счет компании. Если какая-то из компетенций «провисла» — это повод пойти к шефу и HRD с идеей эту компетенцию подтянуть. Плохо с «Эффективной коммуникацией» — проситесь на курсы ораторского мастерства. Плохо с «Навыками стратегического мышления» — проситесь на МВА. Спорить с вами будет трудно. Вы же пришли не со своими смутными догадками, а с отчетом в руках (подписанным, возможно, тем же HRD). И ваше намерение учиться продиктовано не заботой о личной капитализации, а исключительно намерением быть более полезным для бизнеса. Крометого: HR, как никто другой, заинтересован в положительном резонансе от АЦ. Ваше обучение станет подтверждением того, что АЦ был не оценкой ради оценки, а логичным и необходимым звеном целостного бизнес-процесса!
Можно сделать еще круче. Идёте к шефу и HRD и говорите, что с целью прокачки провисших компетенций вы хотели бы взять на себя какой-нибудь развивающий проект. Какой – лучше придумать заранее, чтобы он: а) был для вас точно выполним, и б) мог бы впоследствии служить красивой весомой строчкой в резюме. (Вряд ли вам откажут, поскольку вдобавок к вышеперечисленным аргументам этот развивающий проект еще и не требует лишних денег). Так вы и свое корпоративное реноме укрепите, и стоимость на рынке повысите. А о последнем все равно думать надо — не до пенсии же вы будете работать на текущем месте?
В общем, если собираетесь на ассессмент — улыбайтесь и радуйтесь приключению! Не сомневайтесь, что все у вас получится! Несмотря на всю сложность и непредсказуемость процедуры, у вас всегда есть шанс повлиять на ее результат, и сделать этот результат своим очередным карьерным лифтом.
Немного занимательного матана. Как все устроено изнутри?
Итак, разбираем винтики и шестеренки АС!
Ядро технологии – так называемая система компетенций. Для каждой компании она разная, ибо пишется под конкретную компанию. Одна компетенция – это как бы один из кирпичей, которые вместе образуют так называемый профиль (или модель) компетенций для отдельной должности. Профиль тоже не может быть для всех одинаковый – иначе он теряет смысл – хотя отдельные компетенции в профилях повторяются. Профили для менеджера по продажам и для директора по продажам будут разные, ибо требования к ним тоже разные.
Конечно, всякое бывает в природе. И бывает так, что компания ограничивается одним набором компетенций и для ГД, и для рядового манагера. Моё личное мнение – это не есть хорошо, ну да ладно – просто запомним, что и такое тоже может быть.
А еще может быть такое, что компания совсем большая, и должностей в компании бесконечное многообразие. Тогда, как правило, профиль привязывают к грейду. И тогда должности какого-то грейда начинает автоматически соответствовать определенный профиль компетенций.
Сами компетенции могут быть самые разные, например: «Клиентоориентированность», «Эффективная коммуникация», «Поиск и анализ информации», «Стрессоустойчивость», «Стратегическое мышление», «Планирование и контроль деятельности» и т.д. Короче, каждая из них описывает вашу способность решать определенную группу задач за счет соответствующего рабочего поведения. Компетенции обычно отражают ваши способности
- работать с информацией;
- или общаться с людьми;
- или ставить цели и решать проблемы.
Еще раз: отдельная компетенция = кирпич. Компетенции, скомпилированные определенным образом для конкретной должности или грейда = отдельно стоящая постройка из кирпичей — можете мысленно прикрутить на нее табличку с названием своей должности. Вся совокупность (система) компетенций = склад кирпичей, из которых можно возвести какую угодно постройку).
Далее. К каждой компетенции прикручены так называемые индикаторы, позитивные и негативные. Именно по ним HR ориентируется собственно в процессе оценки. Например, для компетенции «Эффективная коммуникация» индикатор «Сбивчивая речь, слабый голос, паузы в речи» будет негативным. А индикатор «Уверенная речь, сильный голос, отсутствие немотивированных провалов в речи» — соответственно, позитивным. И т.д.
Формат технологии стоит рассматривать с двух точек зрения: когда на работу принимают нового специалиста, и когда проходит оценка специалиста из резерва, который уже работает в компании.
Когда Ассессмент проводит новый кандидат, для начала кадровики проверяют его резюме, автобиографию и другие документы. После этого работника приглашают пройти интервью, где проходит тестирование и собеседование. Полученных данных будет достаточно для принятых решений, при этом принцип игры применяется только в крупных компаниях, где на одну должность могут претендовать до десяти кандидатов, и любая погрешность не допускается. Стоит понимать, что оценка обходится достаточно дорого для компании.
Что такое ассессмент-центр?
Новый вид оценки работника основан на использовании методики, проводимой в виде тестовых заданий, опросов и предложенной игры с рабочей ситуацией, за которой наблюдают оценщики. Такой вид анализа помогает определить потенциальные возможности личности, выявить перспективных сотрудников, обозначить профессиональный уровень, проблемы в управлении и трудовом процессе.
Ассессмент-центром (АЦ) называют комплексный метод оценивания персонала. Данный способ представляет собой комплекс заранее составленных, хорошо продуманных, поэтапных заданий с предложенными ситуациями, которые могут возникнуть при выполнении рабочих обязанностей. При этом итоги задания по результатам проходят:
- тщательное изучение;
- измерение по шкале интегральных оценок;
- подсчет статистических данных;
- соответствие процедурным нормативам.
Виды, инструменты, этапы проведения
К главным способам АЦ чаще всего относят прохождение тестов, проведение интервью, создание деловых моделирующих ситуаций. По видам различают групповые и единичные (персональные) ассессменты. Исследования группы планируются для определенного количества людей (3–30), а единичные для одного (например, при приеме кандидата на вакантную должность). Структура ассессмент-центра основывается на специфике направленности предприятия, с использованием следующих инструментов:
- бизнес-симуляции в виде индивидуальных заданий, командных упражнений и ролевых игр (предлагаемые пути решения конкретной задачи при предложенной реальной ситуации);
- совокупного вопросника (предлагается составленные экспертами набор тестов);
- аналитического кейса в виде определения способности участника самостоятельно решать задачи (здесь предлагается комплекс заданий, которые включаются в бизнес-симуляцию);
- личного интервью (проводится по индивидуальной компетенции, предназначено для сбора информации о конкретном участнике).
Этапы АЦ проводятся следующим образом:
- Определение компетенций – набора характеристик поведения персонала (лидерство, командная работа, принятие решений, преодоление трудностей, коммуникационные навыки).
- Проведение оценочных мероприятий. Предлагаются (на выбор экспертов) следующие задания:
- групповая дискуссия;
- мозговой штурм;
- почтовый ящик;
- тестирование;
- доклад;
- презентация;
- анализ данных.
- Формирование отчетов.
- Заключительная часть.
Предприятие по продвижению нефтепродуктов приняло на работу коммерческого директора 43 лет, который более 10 лет трудился в немецкой фирме. При прохождении ассессмента выяснилось, что он имеет самые высокие профессиональные показатели управленца и лидерских качеств, благодаря которым был зачислен в ряд топ-менеджмента. Но при определении личностной характеристики и коммуникативной эффективности, выяснилось, что у топ-менеджера имеются значительные пробелы.
Это проявлялось в виде пренебрежения к методам, используемым в русском бизнесе, выражалось в критике политики компании и проявления высокомерия и резкости в коллективе по отношению к другим сотрудникам. HR-директор принял решение о проведении персонального ассессмента с топ-менеджером, и по результатам оценивания провела коучинг по развитию коммуникативных навыков и лояльности к работе на предприятии. Через некоторое время данный метод показал свою эффективность. У топ-менеджера наладились отношения в коллективе, и появились новые предложения по совершенствованию методов ведения бизнеса для данной компании.
Кто должен проводить Ассессмент Центр?
Оценку кандидатов при приеме на работу, а также оценку специалистов для составления программ развития целесообразно проводить собственными силами, если в компании есть специально обученный человек. В противном случае можно пройти открытый тренинг по передаче технологии АЦ и сэкономить на этом достаточно средств.
Оценку руководителей целесообразно поручить внешним провайдерам, так как «внутреннего» сотрудника топ-менеджер не всегда воспринимает адекватно из-за его заведомо более низкого статуса.
Качество услуг, предоставляемых на российском рынке, очень часто сильно различается. Бывают случаи, когда технологию искажают, в качестве наблюдателей привлекают не обладающих достаточной квалификацией специалистов. Или проводят АЦ слишком жестко: «шаг влево, шаг вправо –расстрел». Такая оценка воспринимается как дополнительный стресс, насилие со стороны руководства. На самом деле АЦ можно проводить как командообразующее мероприятие или в форме «центра саморазвития», когда каждый имеет возможность самостоятельно выявить свои недостатки.
У эксперта по оценке должна быть нейтральная позиция. Ему следует понимать, что вне зависимости от результатов оценки каждый человек безусловно ценен. Задача эксперта – по результатам АЦ дать человеку направление развития, расширить его профессиональный «репертуар», помочь найти свое место в компании.
Оценку по технологии АЦ нужно организовывать менеджеру по персоналу, проводить – обученным экспертам, наблюдателям и желательно непосредственному руководителю. В качестве ведущего АЦ обычно выступает бизнес-тренер. Наблюдателей должно быть в общей сложности в два раза меньше, чем участников оценки. Наблюдателям запрещается выражать свои эмоции и вмешиваться в работу оцениваемых сотрудников. Они должны располагаться по периметру комнаты и стараться быть незаметными, но при этом иметь возможность хорошо видеть и слышать, что происходит. Ведущему эксперту, который будет обрабатывать полученные результаты, необходимо быть профессионалом в менеджменте, желательно наличие у него психологического образования и хорошо развитых аналитических способностей. Естественно, все обязаны быть знакомы с технологией АЦ, заранее пройти тренинг наблюдателей в процессе подготовки к процедуре АЦ.
Подготовка к прохождению и проведению
Независимо от того, будет ли организована процедура изучения персонала на месте, непосредственно в компании, или удалённо, понадобится изолированное помещение.
Заранее следует заказать все используемые инструменты и материалы — бумага, карандаши, оргтехника и т.д. Важно проверить по списку, что все необходимое выделено и доступно, а запасы при необходимости можно быстро пополнить. Желательно позаботиться о видеозаписи процедуры ассессмента.
Одновременно с записью следует вести хронометраж, т.е. записывать время ключевых событий. Например, времени начала и конца выполнения задания, ответов на вопросы, перерывов. Это может оказаться важным, если придётся возвращаться к записи и искать короткий, на несколько секунд, фрагмент.
Если же Вам, как сотруднику, предстоит пройти через центр оценки, то важно знать:
- примерный состав заданий (что предстоит делать). Есть задачи, по условиям которых работник не должен справиться вовремя. Другие задания рассчитаны на работу в стрессовой обстановке;
- на какой день запланирована оценка. Хотя процедура займет несколько часов, желательно перенести деловые встречи и важные задачи на другую дату. Иначе придётся выбирать, к чему готовиться;
- кто будет оценивать выполнение заданий — сотрудники компании, где вы работаете, или представители сторонней организации.
План проведения ассесмент-центра
1-й день
09.00 Сбор всех участников ассесмента-центра.
09.00 - 09.30 Объяснение цели предстоящего мероприятия. Выдача
задания на самопрезентацию для оцениваемых (подготовка к самопрезентации).
Объяснение задач наблюдателям.
09.30 - 10.45 Самопрезентация.
10.45 - 11.15 Групповая дискуссия.
11.15 - 11.45 Кофе-пауза.
11.45 - 12.15 Письменное упражнение.
12.15 - 13.00 Ролевая игра.
13.00 - 13.45 Обед.
13.45 - 14.15 Организационный тест.
14.15 - 14.30 Окончание ассесмента для оцениваемых. Сдача всех
рабочих материалов.
14.30 - 16.00 Подсчет баллов и написание отчетов наблюдателями.
Подсчет рангов и комментарий группы принятия решений. Сбор всех оценочных
листов.
16.00 - 16.15 Кофе-пауза.
16.15 - 18.00 Обсуждение группой принятия решений кандидатов. Выбор
кандидата на вакансию.
2-й день
09.00 - 10.00 Доклад генеральному директору о результатах проведения
ассесмента. Утверждение кандидата у генерального директора.
10.00 - 10.30 Объявление результатов асссессмента всем оцениваемым.
Объявление о кандидате на назначение на должность.
10.30 - 12.00 Персональная беседа руководителя с оцениваемыми
о результатах оценки.
Проведение. Перед началом ассесмента наблюдателям были розданы оценочные листы, объяснены правила их заполнения и принцип невмешательства в происходящее. Работа начиналась с представления участников друг другу, краткого объяснения цели происходящего, оглашения графика работы, обозначения времени и места подведения итогов. Непосредственно ассесмент проводился ведущим в соответствии с ранее разработанной программой. Предполагалось, что в случае возникновения паузы при проведении дискуссии или ролевой игры функции управляющего берет на себя ведущий ассесмента (сотрудник отдела инноваций, являющийся разработчиком всего мероприятия). Наблюдатели записывали свои впечатления и рекомендации по выбору кандидата.
Оценка. По окончании ассесмента наблюдатели подвели итоги по оценочным листам (сумма баллов по всем упражнениям по каждой компетенции). Группа принятия решения — руководитель экспериментального производства, высококвалифицированный конструктор (работник другого подразделения) и сотрудник отдела инноваций — по каждому упражнению проранжировали участников оценки в зависимости от успешности выполнения упражнения в целом (по сумме компетенций) по следующему принципу: 5 рангов — лучший результат, 1 ранг — худший результат и вывели суммарный ранг участника (при выставлении 5 и 1 рангов необходимо было указать максимально положительное и максимально негативное поведение оцениваемых соответственно. На соответствующий этап было отведено 1,5 часа.
Окончательное решение о выдвижении на должность главного конструктора было принято руководителем экспериментального производства.
Анализ результатов. На следующий день после проведения ассесмента решение о назначении главного конструктора было объявлено в конструкторской группе. Кроме того, для закрепления положительного эффекта ассесмента для всей группы была проведена беседа об успешности и важности мероприятия, о положительном влиянии на каждого участника и на весь коллектив, на фактор приобретенного опыта и на большее понимание друг другом. Далее с каждым оцениваемым руководитель провел беседу о сильных и слабых сторонах личности работника, его перспективах, возможностях обучения в дальнейшем.
Как ситуация дефицита влияет на соискателей?
Чтобы в компанию попал нужный специалист, нужно убедить кандидатов в том, что предлагаемая должность – дефицит, и занять это место хотят все. Хорошо передаёт нужное настроение ситуация, складывавшаяся во времена СССР. Тогда покупка цветного телевизора представлялась возможной только по блату и за огромные деньги. Рекламировать товар не было смысла, очередь – вот истинный двигатель торговли. Такая же ситуация возникает с использованием метода ассессмента.
Подготовка конкурса занимает месяц и требует участия минимум 2 компетентных специалистов. Три недели перед первым конкурсным отбором кандидатов занимает подготовка и размещение объявления, ответ на письма и звонки соискателей. Оплата площадок для поиска кадров обойдется в сумму 45 000 руб., еще около 100 000 руб. потребуется на проведение рекламной компании. Если результатом приложенных усилий станет поступление 30-60 целевых резюме в день, после истечения срока можно организовать конкурс.
Методы оценки персонала
Во время кадрового ассессмента персонал оценивается несколькими методами:
- Заполнение анкет. Чем больше анкет, тем лучше. В идеале они освещают разные стороны личности, дополняя друг друга. Пользы от анкетирования будет больше, если руководство в состоянии адаптировать и сопоставить полученные результаты, а соискатель – нет.
- Командные практические задания включают в себя связанные тематические упражнения, позволяющие оценить работу с коллегами и профессиональную подготовку;
- Индивидуальные практические задания тестируют бизнес-мышление, способность принимать решения в сложной ситуации, выявляют практические навыки;
- Интервью эксперта с соискателем один на один, выявляющее проблемы личного общения и компетенции.
Впервые технологии, именуемые в настоящее время ассесмент-центр, были применены в армии Британии. В 40-е годы 20 века молодым офицерам предлагалось решать боевые задачи в упражнениях, имитирующих бой. Позднее по этой методике начали готовить разведчиков Центрального разведывательного управления США.
Моделировать бизнес-задачи первой начала компания American Telephone and Telegraph. Для подготовки сотрудников AT&T построило специальное здание. Именно эта постройка и дала название самой успешной технологии работы с персоналом 21 века. «The Assessment Centre» — такое наименование носило историческое сооружение.
На протяжении десятков лет методика аssessment зарекомендовала себя как наиболее эффективная. Выводы, полученные в результате применения техники, наиболее приближены к реальным результатам. По исследованиям Британского психологического общества достоверность результатов центра оценки 65-70%. Для сравнения результаты обычного собеседования с кандидатом оцениваются на уровне 5-19%.