Переломный момент. Как российские компании справились с HR-вызовами 2022 года

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Переломный момент. Как российские компании справились с HR-вызовами 2022 года». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Увеличение конкуренции за сотрудников на фоне нежелания людей менять рабочие места

2. Классификация ключевых показателей эффективности

3. Форма оценочного листа руководителя отдела персонала

4. Переосмыслите свою кадровую стратегию на 2023 год

5. Что должен знать и уметь специалист по управлению персоналом?

6. Критерии оценки эффективности персонала

7. T&D DAY / Стратегия и тактика корпоративного обучения и развития персонала, 2 марта

8. Кто такой менеджер по персоналу

9. Сколько зарабатывает менеджер по персоналу

10. Влияние санкций на ведение предпринимательской деятельности в новых экономических реалиях

11. Какие системы управления персоналом являются лучшими?

12. Обязанности менеджера по персоналу

Приоритеты сотрудников сильно изменились за последние годы. Если раньше во главе угла стояли карьерные амбиции, то сейчас специалисты российских компаний стали больше внимания обращать на социальные задачи, степень психологического комфорта внутри коллектива и наличие корпоративных сообществ, указала Биккулова.

В связи с пандемией работа изменилась. По данным McKinsey, пандемия ускорила цифровую трансформацию организаций на три-четыре года. И рабочие адаптировались соответственно. Например, данные LinkedIn показывают, что удаленные вакансии, которые составляют около 20% всех вакансий в LinkedIn, получили более 50% всех заявлений о приеме на работу!
Это показывает, что сопротивление определенной степени гибкой работы поставит бизнес в невыгодное положение с точки зрения конкурентоспособности. Не все организации осознали это и продолжают придерживаться устаревших стратегий, которые раньше имели смысл. Например, 95% руководителей считают, что сотрудники должны находиться в офисе, чтобы поддерживать корпоративную культуру. Кроме того, исследование Nature Human Behavior показало, что сотрудничество сотрудников Microsoft сократилось на 25% и стало более разрозненным в удаленных условиях по сравнению с уровнями до пандемии.
Несмотря на это, 64% сотрудников подумали бы об увольнении, если бы от них ожидалось, что они вернутся в офис на полный рабочий день. Гибридная работа стала частью современной культуры труда, и мы считаем, что такие компании, как Goldman Sachs, и такие лидеры, как Илон Маск, ведут безнадежную битву.
Сотрудники хотят четкой коммуникации и модернизированных политик. Мы ожидаем, что в 2023 году HR-практики установят четкие принципы того, как, где и когда выполнять работу. Они будут способствовать внутренним разговорам на эту тему и подталкивать свою организацию к принятию решений, даже если они будут временными, поскольку организации изучают различные стратегии на рабочем месте.
Специалисты по персоналу также будут обучать себя и менеджеров преодолению предвзятости близости, которая является бессознательной тенденцией отдавать предпочтение сотрудникам, которых вы часто видите в офисе, а не удаленным работникам. Они будут работать над установлением объективных показателей эффективности, продвижением по службе и критериями повышения заработной платы.
Затем HR заново изобретет роль офиса. Четкая рабочая политика повлияет на планирование и использование офиса. Это приведет к лучше спроектированным рабочим местам, гибким пространствам для борьбы с потенциальным одиночеством дома и к пособиям на рабочие места для улучшения домашних условий.
И последнее, но не менее важное: HR сам станет более гибридным и будет исследовать удаленную работу. HR должен играть ведущую роль, когда речь идет об улучшении результатов удаленной работы, и мы ожидаем, что в 2023 году это произойдет гораздо чаще.

Во время Великой отставки многие высокоэффективные работники были назначены на руководящие должности в попытке сохранить их. В то же время несколько организаций были готовы попробовать нанять менее опытных кандидатов на руководящие должности из-за нехватки талантов.
Это означает, что сегодняшний список лидеров заполнен новыми кандидатами, которые практически не имеют управленческого опыта. Воспитание нового поколения лидеров является главной задачей для 55% руководителей. И по уважительной причине. Организации, предлагающие высококачественный опыт разработки, в 1,5 раза чаще имеют высокие показатели вовлеченности и удержания лидеров. Кроме того, они в два раза чаще выбирают лучшие места для работы. Однако только 11% компаний имеют сильное лидерство.
Есть и другие проблемы, требующие решения, такие как руководство удаленными командами, управление гибридной работой и изменение ожиданий лидеров, которые теперь должны олицетворять цель компании, руководствоваться подходом, ориентированным на человека, и работать вместе с дополнительными заинтересованными сторонами внутри и за пределами организации.
Здесь HR играет ключевую роль. Одна из основных тенденций в области управления персоналом, которую мы наблюдаем в 2023 году, — это инвестиции HR в повышение квалификации лидеров. HR-практики четко определят и сообщат об ожиданиях руководства. Чего организация ожидает от лидеров? Как это проявляется в практическом поведении? И как мы помогаем лидерам осознать, какое влияние их поведение оказывает на окружающих?
Помимо четкого информирования об ожиданиях, HR будет играть роль в том, чтобы прислушиваться к мнению сотрудников, что становится все более важным для организаций с политиками гибридной и удаленной работы. HR также поможет развить межличностные навыки, в том числе эмпатию и активное слушание среди своего руководства, поскольку сотрудники смотрят на своих лидеров как на надежный источник информации.
Чтобы развивать эти навыки, HR будет инвестировать в планы и программы развития лидерства, обучение, наставничество, иммерсивный опыт на рабочем месте и стратегии ротации талантов, чтобы ускорить знакомство, опыт и развитие навыков.
Повышение квалификации лидеров и менеджеров является ключом к тому, чтобы HR создавал ценность в организации, а также помогал удерживать сотрудников. В 2023 году это станет критическим.

Конечно, в первую очередь этот тренд касается молодых людей.

«В России количество молодых людей на рынке труда превышает 50%. Мы проводим исследования, чтобы понять, что молодым сотрудникам важно. А важно им иметь отношение к значимым задачам, желательно с социальным эффектом. Популярна стала тема сообществ, в том числе корпоративных, тема волонтерства, тим-билдингов и объединений внутри корпорации», — объяснила Биккулова.

Увеличение конкуренции за сотрудников на фоне нежелания людей менять рабочие места

Стремление удержаться на старом рабочем месте — тренд не только последнего года, но сейчас он снова набирает обороты. По словам Алёны Владимирской, процент безработицы с 24 февраля по сравнению с предыдущим годом изменился менее, чем на 1%. Это, по сути, погрешность. Хорошего сотрудника с низкой зарплатой нанять не получится.

«В сегменте «белых» и «синих» воротничков люди стали меньше менять работу и откликаться на вакансии. Плюс после мобилизации из страны уехало порядка миллиона сотрудников — это люди с хорошим образованием, знанием языков», — объяснила карьерный эксперт. И это на фоне того, что традиционные способы привлечения сотрудников из регионов в Москву не работают — сейчас мало кто хочет покидать родные места.

Что сейчас мотивирует на переход на новую работу? Если говорить о «белых воротничках», то Владимирская выделила несколько пунктов:

отсрочка сотрудников от мобилизации;
прозрачная система вознаграждений;
новые интересные проекты;
новая должность, более высокая;
близость к руководству — возможность решать проблемы быстро.

«Надо очень активно «подсвечивать» вакансии, активно писать об интересных возможностях работы в компании», — подчеркнула Владимирская.

Что мотивирует «синих воротничков»?

В этот список попали:

еженедельная оплата труда;
близость вакансии к дому;
хорошие условия труда — наличие столовой, компенсация питания и т.д.

Классификация ключевых показателей эффективности

Критерий классификации	Группы показателей	Назначение показателей	Примеры показателей эффективности СУП
По иерархическому уровню реализации стратегии (предложен Л. Педерсоном)	Стратегические	Отражают выбранную стратегию развития. Для их достижения требуются ряд глобальных мероприятий и длительные временные диапазоны	Расходы на персонал как % от выручки; выручка на одного штатного сотрудника (руб.)
Нормативные	Отражают степень достижения глобальных целей в краткосрочные периоды (небольшой горизонт планирования)	Затраты на обучение как % от общих затрат на персонал
По направленности на внутреннюю и внешнюю среды предприятия (предложен Ю. Вебером и У. Шеффером на основе подхода Р. Саймонса к классификации управленческих систем)	Диагностические (процессно- функциональные)	Отражают состояние системы "изнутри", показывают степень ее упорядоченности, внутренней организационной эффективности. Характерны для компаний с оборонительной стратегией, направленной на формирование конкурентных отличий, управление затратами, обеспечение качества	Текучесть среди работников в течение первого года работы; среднее время заполнения вакансии (дней);
Интерактивные (рыночные)	Отражают ситуацию контакта с внешней средой, степень воздействия на нее, полученные изменения в системе надстроек. Характерны для компаний, реализующих стратегию захвата рынка и расширения сфер влияния	Соотношение фиксированной и переменной частей зарплаты по сравнению с конкурентами; конкурс на место среди внешних кандидатов (чел/место)
По принадлежности к группе стратегических перспектив развития (предложен Д. Нортоном, Р. Капланом)	Отражающие: Финансовое положение	Отражают степень достижения цели по каждой из перспектив развития	Фонд оплаты труда как % от оборота
Рыночное положение	Уровень удовлетворенности персонала; наличие санкций со стороны Госинспекции по труду
Внутренние бизнес-процессы	% вакансий, заполненных сотрудниками, входящими в кадровый резерв
Развитие компании и сотрудников	Затраты на обучение одного сотрудника (руб.)
По участию в обосновании, принятии и реализации решений (предложен Д. Миллером)	Концептуальные	Способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса, влияют на образ мышления и поведение персонала	Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы; уровень текучести кадров
Инструментальные	Могут использоваться при обосновании решений и служить базой для выбора конкретных действий	Стоимость обучения обучения в % к ФОТ; разница в окладах худших и лучших сотрудников, равных по должности
Символические	Разрабатываются руководством и доводятся до работников в виде требований, спущенных сверху	Размер прибыли на одного топ- менеджера
По принадлежности к уровню управления	Индикативные (нормативные)	Разрабатываются на основе императивных показателей на низовых уровнях управления	% сотрудников, прошедших обучение по программам повышения квалификации за год
Императивные	Носят долгосрочный характер, лежат в основе динамичного контроля за подразделениями, вовлеченными в процесс реализации целей	% рационализаторских предложений на одного сотрудника
По возможности отклонения от заданного параметра	Дискретные	Могут выражаться словесным или числовым значениями из перечисляемого набора (да/нет, натуральное число и т.д.). Ограничения: в ряде случаев невозможно отразить степень достижения или недостижения результата	Наличие в организации системы грейдов; наличие жалоб от линейных руководителей по качеству и срокам выполнения заказа на подбор персонала
Непрерывные	Могут принимать значения в заданном интервале, диапазон их применения более широк	Оборот по приему, увольнению персонала (%)
По источнику получения информации о значении показателя	Объективные	Представляют собой результат прошедших операций, событий и действий и трактуются однозначно	Соотношение затрат на поиск и адаптацию персонала
Субъективные	Значение показателя зависит от отношения лица, производящего оценку, в связи с чем одно и то же явление может трактоваться по-разному	Уровень причастности к корпоративной культуре; качество подбора персонала
По зависимости результата от динамики изменения показателя	Прямые	Отражают прямую зависимость результата деятельности от значения показателя	Темпы роста производительности труда; % сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности
Обратные	Отражают обратную зависимость результата деятельности от значения показателя	Уровень текучести кадров среди резервистов (%)
По способу получения числового значения показателя	Абсолютные	Эквивалентны значениям тех или иных явлений, процессов и измеряются в натуральном или стоимостном выражении	Средние затраты на адаптацию одного сотрудника (руб.)
Относительные	Представляют собой математическое соотношение двух и более величин	Структура ФОТ по категориям персонала (%)
По диапазонам планирования и периодам измерения показателя (предложен А. Нили)	Отсроченные (лаговые)	Служат для оценки событий в прошлом (в основном, финансовые показатели; оценка осуществляется раз в квартал, год)	Сумма выручки в расчете на одного сотрудника (руб.)
Опережающие	Направлены на измерение эффективности процессов (от недели до месяца)	Количество закрытых вакансий одним рекрутером (шт.)

Форма оценочного листа руководителя отдела персонала

N п/п	Критерии оценки	Вес, %	Оценка	Взвешенная оценка
1.	Индивидуальные задачи и КПЭ
1.1	Сокращение общей численности персонала на 5%	30	4	1,2
1.2	Уменьшение среднего времени закрытия вакансий по менеджерским позициям до 40 дней	15	3	0,45
1.3	Процент вакансий, закрытых из внутренних резервов, - не менее 40%	10	3	0,3
1.4	Снижение ошибок найма до 5%	15	5	0,75
2	Командные цели
2.1	Снижение текучести высококвалифицированных кадров до 7%	5	4	0,2
2.2	Обеспечение выработки на одного работника - 8 тыс. т	15	2	0,3
3	Профессиональные навыки	10	4,3	0,43
3.1	Повышение качества планирования и распределения обязанностей		3
3.2	Подбор персонала в отдел	5
3.3	Обучение сотрудников отдела	4
3.4	Контроль выполнения задач	4
3.5	Лидерские способности	5
3.6	Горизонтальные связи - работа в команде	5
	Итого	100		3,63

Переосмыслите свою кадровую стратегию на 2023 год

Три года спустя рынок труда все еще ощущает затяжные эффекты пандемии COVID. То, что раньше работало в стратегии найма и управления персоналом, больше не работает. Нехватка кандидатов и текучка персонала находятся на рекордно высоком уровне. Мир рекрутинга сталкивается с новой нормой, и мы должны идти в ногу со временем. Согласно недавнему опросу HH, 36% HR-специалистов сообщают, что их текущая стратегия найма не позволяет найти кандидатов с требуемыми навыками. Но не нужно мириться с неудачей.

Преобразование кадровой стратегии потребует творчества. Мы должны мыслить нестандартно, чтобы задействовать новый кадровый резерв. Знание того, кто вы как компания, помогает. Миссия компании, цель и корпоративная культура никогда не были так важны, как в 2023 году. Они, вероятно, станут решающим фактором для привлечения лучших кандидатов.

Что должен знать и уметь специалист по управлению персоналом?

Требования к специалистам по управлению персоналом:

Подбор и адаптация персонала
Формирование и развитие команды
Создание презентаций по результатам работы
Профессиональный анализ данных в Excel
Оценка эффективности HR-процессов по метрикам
Налаживание дистанционной работы коллектива
Работа с форс-мажорами: оценка рисков, управление конфликтами
Управление репутацией бренда
Визуализация данных: создание дашбордов, инфографик, анимаций
Планирование бюджета, составление финансовой документации
Мотивация и обучение сотрудников

Критерии оценки эффективности персонала

Чтобы правильно оценить эффективность работника, нужно рассматривать его рабочие, личностные, поведенческие характеристики. Для этого применяются критерии оценки деятельности, определяющие, как должна выполняться каждая функция. Критерии разрабатываются руководителями компаний совместно с представителями службы HR менеджмента или вместе с подчинёнными.

Совместная разработка оценочных критериев несёт массу положительных моментов для компании. Они будут понятны управляющему персоналу и исполнителям. Не вызовут отторжения у исполнителей. Будут основываться на особенностях каждого конкретного рабочего процесса.

По охвату, способу оценки критерии делят на:

Общеорганизационные и специализированные.
Количественные (оцениваются достигнутые результаты) или качественные(учитываются индивидуальные качества работника и качество выполненной им работы).
Объективные (стандарты, утверждённые для каждого рабочего процесса) или субъективные (формируются на основании мнений экспертов).
Интегральные или простые.

Министерство труда готовится вскоре утвердить профессиональный стандарт для специалистов, занятых в области управления персоналом и кадрового учета. Единое требование для всех – высшее профильное образование или высшее образование +профессиональная переподготовка в соответствии с трудовой функцией. А вот опыт работы становится обязательным условием только для тех, кто претендует на руководящую должность.

13 февраля 2018 года Минтруд России разместил на федеральном портале проектов нормативных правовых актов проект приказа «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом».

В приложении к нормативному документу указывается основная цель профессиональной деятельности HR-ов и кадровиков – «Обеспечение эффективного функционирования системы управления персоналом для достижения целей организации» и вид экономической деятельности «Деятельность по подбору персонала прочая».

Согласно профстандарту, к обобщенным трудовым функциям специалистов всех уровней, занятых в сфере управления человеческими ресурсами, относятся:

Документационное оформление трудовых отношений
Деятельность по обеспечению персоналом
Деятельность по оценке и аттестации персонала
Деятельность по развитию персонала
Деятельность по организации труда и оплаты персонала
Деятельность по организации корпоративной социальной политики
Операционное управление персоналом и подразделением организации
Стратегическое управление персоналом организации

У каждой функции есть развернутое описание. Например, Деятельность по обеспечению персоналом предусматривает:

a) сбор информации о потребностях организации в персонале

b) поиск, привлечение, подбор и отбор персонала,

c) администрирование процессов и документооборота обеспечения персоналом

Дальше в профстандарте подробно расшифровываются трудовые действия, необходимые знания и умения – прочтите, есть интересные моменты 🙂

Чтобы обеспечить «эффективное функционирование системы управления персоналом», необходимо владеть соответствующим уровнем квалификации (6 и 7).

6-й уровень предусматривает организацию своей работы и работы подчиненных, налаживание сотрудничества между работниками или подразделениями, ответственность за подразделение или всё предприятия.
7-й уровень— это квалификация высшего руководства, ответственного за за результат работы крупных предприятий или подразделений, в полномочия которого входит разработка стратегий и принятие управленческих решений в том числе по инновационной деятельности.

Какие наименования должностей предлагаются согласно трудовым функциям (список солидный!)

Рядовой состав и младшие начальники (уровень 6)

Специалист по оформлению трудовых отношений.
Специалист по документационному обеспечению персонала
Специалист по персоналу
Специалист по подбору персонала
Служащие по ведению кадровой документации
Специалист по кадрам
Менеджер по персоналу
Инспектор по кадрам
Специалисты в области подбора и использования персонала
Экономист по труду
Специалист по оценке и аттестации персонала
Управляющие трудовыми ресурсами
Специалист по развитию и обучению персонала
Специалист по развитию карьеры персонала
Специалист по нормированию и оплате труда
Специалист по организации и оплате труда
Специалист по компенсациям и льготам
Управляющие трудовыми ресурсами
Служащие по учету рабочего времени и расчету заработной платы
Служащие по ведению кадровой документации
Инженер по нормированию труда
Техник по труду
Специалист по социальным программам
Специалист по работе с представительными органами работников
Специалист по корпоративной социальной политике

Требования по образованию и обучению для этой группы позиций:

Высшее образование по направлению подготовки «Управление персоналом» или «Менеджмент» либо

высшее образование и дополнительное профессиональное образование (профессиональная переподготовка) в области: управления персоналом/ документирования трудовых отношений/оценки персонала/подбора персонала/развития или обучения персонала/ экономики/ организации и оплаты труда/корпоративной социальной политики – опять таки, согласно трудовой функции.

Для руководящих должностей (руководитель или начальник структурного подразделения, уровень 7):

Управляющие трудовыми ресурсами
Начальник отдела кадров
Начальник отдела организации и оплаты труда
Начальник отдела подготовки кадров
Начальник отдела социального развития
Заведующий (начальник) отделом кадров
Менеджер по персоналу

Для высшего руководства

Директор по персоналу
Директор по управлению персоналом
Заместитель генерального директора по управлению персоналом

T&D DAY / Стратегия и тактика корпоративного обучения и развития персонала, 2 марта

Руководители учебных центров и L&D направлений расскажут про свой опыт трансформации обучения под запросы бизнеса. Также состоится стратсессия, на которой спикеры обсудят тренды в обучении сотрудников и поделятся своим опытом.

Темы докладов:

Как планировать и адаптировать программу обучения под меняющиеся задачи
Вовлечение руководителей и сотрудников в разработку и проведение тренингов
Microlearning: пошаговая инструкция для внедрения своими силами
Как оценить результаты обучения
Когда обучение больше, чем обучение: обучение и адаптация, обучение и мотивация, обучение и внутренние коммуникации
Трансформация дистанционного обучения: контент, вовлечение, платформы, сервисы, оценка эффективности.

Кто такой менеджер по персоналу

Во времена Советского Союза подбором кадров и всеми сопутствующими вопросами занимались «кадровики». Но если раньше человек, занимавший это место, больше писал должностные инструкции, заполнял табель и выдавал пропуска, то в современном мире обязанности специалиста, который занимается кадрами, несколько шире.

Менеджер по персоналу (или HR-специалист) – это человек, который:

Умеет держать себя в руках, быстро совладает со своими эмоциями, такими как страх, ярость, злость, никогда не впадает в отчаяние, не хлопает дверью. Он может мягко, но без уступок настоять на своем. Всегда трезво оценивает ситуацию.
Умеет решать конфликты так, чтобы каждый из оппонентов остался доволен и направил всю свою энергию в продуктивное русло. Если сотрудники будут уверены, что им не пришлось поступиться своими принципами и убеждениями, их ни к чему не принуждают, а все решения принимают сами, то будут работать эффективнее.
Понимает, как и с кем нужно разговаривать. Одни сотрудники ждут сочувствия и поддержки, другие – привыкли объясняться только сухими фактами, с третьими – нужно поговорить «о жизни». HR-специалист должен и умеет подстраиваться под всех и каждого.
Всегда на позитиве. У него отличное чувство юмора и неугасаемый запас оптимизма. Эти качества располагают к себе сотрудников, вселяют в них уверенность, что любые сложности и препятствия будут преодолены быстро и легко.
Всегда открыт для общения, но при этом беспристрастный. HR-специалист никогда не ходит с отстраненным или неприступным видом. Это не лучший друг, но хороший товарищ, который всегда поможет делом или советом, честно разрешит любой конфликт.

Сколько зарабатывает менеджер по персоналу

Работа рекрутера хорошо оплачиваемая. В открытом доступе размещены несколько тысяч вакансий для менеджеров. Заработная плата в первую очередь будет зависеть от финансового достатка и размера предприятия.

Небольшие организации в среднем предлагают специалистам по кадрам 40–60 тыс. рублей в месяц. Удаленная работа будет приносить менеджеру 30–50 тыс. рублей в месяц.

Крупные компании, которые могут в том числе сотрудничать с зарубежными партнерами, готовы платить менеджерам до 300 тыс. рублей в месяц. К таким соискателям предъявляют повышенные требования. Образование должно быть не одно, необходимы опыт работы в крупных компаниях, высокий уровень владения иностранными языками.

Новички без профессионального опыта смогут рассчитывать на зарплату 12–15 тыс. рублей в месяц.

Влияние санкций на ведение предпринимательской деятельности в новых экономических реалиях

Санкции являются чистейшим правовым документом. На данный момент территория Российской Федерации обладает двумя пакетами санкций. В сложившейся ситуации ни одна сфера деятельности не может считать себя в безопасности. Безусловно, существуют виды деятельности, на которые санкции оказали меньшее влияние, но тот удар, который мы имеем с 24 февраля, особенно сильно отразился на финансовом рынке, крупнейших банках и государственном долге.

Помимо финансового сектора Российской Федерации, значительный ущерб был нанесен и по российским бизнесменам. Были изменены нормативно-правовые акты, которые являются первичными основаниями введения санкций.

Ситуация по введению санкций коснулась не просто владельцев компаний, а топ-менеджеров. Сравнительно недавно под санкционные действия попали 10 топ-менеджеров правления банков ВТБ. Это говорит о том, что все больше и больше директоров подсанкционных компаний попадают в санкционный список.

Какие системы управления персоналом являются лучшими?

При выборе программного обеспечения для автоматизации процессов управления персоналом, необходимо брать во внимание специфику компании, должностные обязанности HR-менеджеров и устройство процессов управления персоналом. Из приведенного обзора я бы выделил 3 системы управления персоналом, на которых можно было бы остановить свой выбор:

Yaware – большой набор функций, автоматизирующих деятельность HR-менеджеров и рекрутеров при достаточно низкой цене.
1С:Зарплата и управление персоналом КОРП – обновляется в соответствии с изменениями в законодательстве и решает самый широкий круг задач. Данные по учеты персонала поступают в бухгалтерию для начисления зарплаты и являются одной из составляющих бухгалтерского учета.
PeopleForce – это платформа для HR автоматизации, облегчающая и оптимизирующая работу HR и рекрутинг-менеджеров по доступной цене. Система актуальна для компаний, имеющих удаленных сотрудников, в том числе для IТ-компаний. Большой круг клиентов свидетельствует о качестве продукта.

Надеюсь, что мой краткий обзор объяснил преимущества и недостатки систем управления персоналом. Надеюсь, это сравнение популярных HR-систем поможет вам сделать правильный выбор, чтобы оставаться в тренде. Но сделать выбор придется вам.

По возможности поделитесь обзором со своими коллегами и оставьте комментарий.

Обязанности менеджера по персоналу

Оценка потребности в персонале.
Поиск, подбор, отбор и адаптация сотрудников.
Определение систем оплаты труда, мотивации и стимулирования.
Организация обучения и развития сотрудников.
Разработка инструкций, технологических карт, бизнес-процессов, корпоративных стандартов, локальных актов, регулирующих деятельность персонала.
Участие в оперативном управлении и решение текущих вопросов.
Контроль за работой персонала.
Аттестация и оценка сотрудников (в том числе – «материальная», то есть определение премиальной части ЗП, оплаты на основе KPI).
Кадровое делопроизводство, учет рабочего времени (приказы, табеля, графики и т.д.).
Совершенствование корпоративной культуры, условий труда.
Анализ эффективности использования человеческих ресурсов на предприятии.