Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Анализ причин увольнения как инструмент остановки «текучки кадров»». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Текучесть персонала — естественный процесс. У каждой сферы деятельности есть своя норма. Отклонение от нормы говорит о плохой работе руководства и HR-отдела. Для снижения текучки необходимо правильно организовать процесс подбора кандидатов, предоставить наставника на период адаптации и создать условия для личностного и карьерного роста сотрудников.
Что такое текучесть кадров
Текучесть кадров — это увольнение сотрудников по собственной инициативе или по решению работодателя за определенный период.
Показатель текучести кадров демонстрирует, как быстро компания теряет работников.
В умеренном виде ротация персонала нормальна: молодые работники сменяют пенсионеров. Обновление коллектива улучшает работу организации, стимулируют появление и внедрение новых идей.
Однако неконтролируемая текучка в короткий срок становится опасной — может лишить бизнес персонала, а простой принести убыток. Особенно негативно сказывается на работе компании уход редких специалистов — поиск замены занимает много времени. Для измерения рисков нужно определить вид текучести кадров.
Сто процентов сотрудников удержать не получится — люди меняют работу ради денег или развития карьеры, переезжают, уходят в творческий отпуск, создают свой бизнес. Принимать меры стоит в случае, если персонал систематически увольняется, то есть возникает так называемая текучесть кадров.
Рассчитать уровень текучести персонала можно, разделив количество ушедших по любой причине сотрудников на общее количество специалистов в бизнесе за один и тот же период, например, за один или три года. И получившееся число умножить на 100. Затем нужно разобраться, какой уровень текучести для вашей отрасли и бизнеса считается нормальным.
Конечно, какого-то универсального показателя для оценки текучести нет. Например, можно отслеживать метрику для вашего бизнеса в динамике — смотреть, как меняется текучесть от месяца к месяцу, и принимать на основе этого управленческие решения.
Еще можно пользоваться средними показателями, но есть сферы, для которых «нормой» будет считаться гораздо более высокая обновляемость кадров, это связано с особенностями конкретной индустрии. Например, текучесть в высококонкурентных областях, таких как ИТ или медиа, достигает 25%, при этом спрос на специалистов в них очень велик. Для розничного сектора, где основную рабочую силу составляют люди с невысокой квалификацией, а вход в профессию не является высокозатратным для работодателя, «норма» тоже будет довольно высокой, почти 20%.
Держите текучесть под контролем и старайтесь постепенно ее снизить — чем раньше лидер начнет реагировать на кадровые проблемы, тем проще будет предотвратить развитие кризиса.
Если сотрудник не желает увольняться
Самая «скользкая» группа причин для увольнения (ст.71 и 81 ТК РФ) – это расторжение договоров по инициативе работодателя. Чаще всего желание работодателя противоречит желанию самого сотрудника, иначе бы увольнение попало в другую группу – по собственному желанию или соглашению сторон. В случаях, когда сотрудник не просто уходит, а его приходится именно увольнять, нужно быть особенно внимательным ко всем нюансам оформления и законодательного подкрепления увольнения, ведь недовольный сотрудник будет искать поводы для обжалования, а в случае удовлетворения его иска в суде работодателя ждут серьезные проблемы.
Освободиться от нежелательного сотрудника можно, если доказаны его виновные действия, и, в некоторых случаях, если таких действий не было. В каждой ситуации закон регламентирует свои основания и процедуру для увольнения.
Увольнение по состоянию здоровья
В основном относятся к сотрудникам интернет-магазинов, специализирующихся на доставке еды и продуктов питания. В таких часто бывает кухня, работники которой обязаны иметь медицинские книжки и проходить ежегодные медосмотры, сдавая кучу анализов.
Надо сказать, что медосмотры строгие, а врачи придирчивые. Поэтому иногда случается, что сотрудник по какой-то причине проверку не проходит. И как бы ни было жаль, с таким человеком придется расставаться.
То же самое, например, с водителями-курьерами. Все они проходят периодические медосмотры для получения и продления водительского удостоверения, прохождения техосмотра и так далее. Если в какой-то момент заветную справку получить не удается, человек лишается права управления транспортными средствами и дальше работать не может. Его тоже придется уволить.
Технически все оформляется весьма просто. Основание для увольнения есть — состояние здоровья. Это подтверждается соответствующим заключением медицинского учреждения. Вам остается только издать приказ об увольнении и приложить к нему эту справку. Формулировка приказа и запись в трудовой книжке будут “Уволен по состоянию здоровья”.
Ни о каких отработках в этом случае речь не идет — человек увольняется, что называется, одним днем. Правда, вы можете предложить увольняемому другую должность в вашей организации.
Увольнение людей, принятых на испытательный период
Статья 71 ТК РФ предусматривает увольнение по окончании испытательного срока при условии, что сотрудник не удовлетворяет требованиям компании. Наниматель вправе досрочно расторгнуть соглашение, письменно предупредив сотрудника не позднее чем за 3 дня до даты расторжения контракта.
В формуляре указывают предпосылки отказа от дальнейшего сотрудничества. Если в заключенном при приеме человека договоре нет упоминания об испытательном периоде, то сотрудник считается трудоустроенным без проверки навыков.
Увольнение проводят двумя методами:
-
Типовым. В соответствии с обозначенным в контракте сроком или до наступления указанной даты. Работодателю важно соблюдать законодательство, которое запрещает устанавливать испытательный период беременным, женщинам с детьми до 1,5 лет, несовершеннолетним. В категорию людей, не проходящих проверку навыков, попадают граждане, закончившие учебные заведения с государственной аккредитацией и только начинающие деятельность по специальности — при условии, что с момента выдачи диплома прошло не больше 12 месяцев.
-
Нестандартным. С работником проводят беседу с указанием несоответствий занимаемой должности. В процессе стажировки важно документально фиксировать ошибки либо разработать и утвердить процедуру проверки, позволяющую юридически корректно увольнять работника. Сотрудник может написать заявление по собственному желанию либо расторгнуть договор по соглашению сторон.
Задача «Анализ причин увольнений»
Описание ситуации и исходные данные. Служба управления персоналом крупной химической компании, обеспокоенная высокой текучестью рабочего персонала на своих четырех предприятиях, решила провести анализ причин увольнений. С этой целью были собраны статистические данные, характеризующие состав и численность уволенных работников по следующим показателям: пол, стаж работы на предприятии, квалификация (тарифный разряд), уровень образования и мотивы увольнения. На основе этих данных был рассчитан удельный вес уволенных по собственному желанию по каждому признаку группировки. Результаты этих расчетов представлены в табл. 1-5.
Постановка задачи. На основе данных табл. 1-5 по каждому предприятию в отдельности и по всем предприятиям в целом:
-
Сформулировать вывод о сравнительном влиянии на интенсивность увольнения рабочего персонала таких характеристик, как пол, стаж работы, уровень квалификации, уровень образования.
-
Определить ведущий мотив увольнения и установить иерархию остальных мотивов увольнения рабочих.
-
Установить наличие и степень проявления связи между мотивами увольнения и названными выше признаками группировки уволенных рабочих,
-
Сравнить предприятия, названные в таблицах, по приведенным показателям увольнения рабочего персонала.
-
Сформулировать на основе п.п. 1—3 предложения (состав рекомендуемых мероприятий) службе управления персоналом каждого предприятия в отдельности и компании в целом, направленные на снижение текучести рабочего персонала.
Таблица 1
Удельный вес мужчин и женщин, уволенных по собственному желанию (%)
|
Пол |
Заводы |
|||||||
|
«Азот» |
«Химбыт» |
«Хим реактив» |
«Химзавод» |
|||||
|
Всего рабочих |
Уволено по собственному желанию |
Всего рабочих |
Уволено по собственному желанию |
Всего рабочих |
Уволено по собственному желанию |
Всего рабочих |
Уволено по собственному желанию |
|
|
Мужчины |
57.5 |
73,0 |
51,4 |
53,8 |
44,9 |
52,7 |
52,7 |
57,5 |
|
Женщины |
42,5 |
27,0 |
48,6 |
46,2 |
55,1 |
47,3 |
47,3 |
42,5 |
|
Итого |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
На сегодняшний день персонал представляет собой один из основных ресурсов фирмы, управление и развитие которого во многом определяет состояние организации в целом. Работа с ним требует эффективной политики руководства, по сути, уникальной для каждого предприятия.
Одной из проблем работы с персоналом является текучесть кадров. Она может привести к упущению прибыли, потере квалифицированных рабочих, снижению качества продукции, росту изделий с браком и увеличению числа прогулов. Чтобы контролировать увольнения и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо определить причины, по которым люди покидают компанию. Для изучения мотивов ухода большое значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, о работниках с низкой и высокой квалификацией, а также об их стаже работы и образовании.
Для изучения проблем управления персоналом возможно применение следующих методов:
-
Оценка состояния структуры персонала. Анализ структуры персонала позволяет делать выводы о влиянии той или иной категории на суммарную производительность труда и результаты работы компании; выявлять потребности в расширении, определять необходимую численность сотрудников и их профессиональный и квалификационный состав.
- Квалификационный состав.
- Динамика приёма на работу.
- Возрастной состав.
- Оценка причин временной нетрудоспособности. Временная нетрудоспособность — невозможность по состоянию здоровья выполнять работу в течение относительно небольшого промежутка времени. Анализ данного показателя позволяет определять причины и сроки временной нетрудоспособности, выявлять сезонные зависимости, снижать затраты на компенсационные выплаты.
-
Изучение движения персонала:
- Оценка текучести кадров. Избыточная потеря кадров приводит к появлению дополнительных расходов, связанных с затратами на восполнение численности, обучение новых сотрудников и устранение недостатков из-за некомпетентных действий. Для измерения текучести персонала часто применяют коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за определенный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п.), к среднему количеству сотрудников за тот же промежуток времени. Текучесть бывает естественная и излишняя. Первая способствует обновлению коллектива (для офисных работников она обычно лежит в пределах от 3 до 5%). Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Вторая ведёт к появлению экономических потерь, она дестабилизирует бизнес, влияет на производительность труда не только сотрудников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать.
- Изучение диаграммы увольнений и кривой выживаемости. Основным вопросом анализа данных по увольнениям является возможность оценить продолжительность работы сотрудника с момента вступления его в должность. Помимо этого, руководителя интересует, в какой момент времени следует ожидать ухода работника. Для анализа используют: кумулятивную долю оставшихся служащих — оценка функции выживания, то есть вероятность того, что сотрудник проработает более t лет в организации, и плотность вероятности – оценка возможного ухода сотрудника на данном интервале.
- Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров. При увольнении сотрудников возникают не только потери, связанные с уходом высококвалифицированных кадров, но и существенные денежные затраты. Экономический ущерб складывается из затрат на оплату пособий по увольнению, подбор нового персонала, расходов, связанных с браком на производстве при привлечении работников с низким профессиональным уровнем, и т.д.
В связи с ликвидацией организации или подразделения
О расставании по этой причине нужно предупредить сотрудников не меньше чем за два месяца и взять письменное подтверждение, что им об этом известно. Учитывайте, что юрлицо считается ликвидированным только после регистрации записи об этом в Едином госреестре юридических лиц.
Поэтому увольнять сотрудников можно будет только после этого, если, конечно, они не согласились на досрочное увольнение. При этом статья 180 ТК РФ обязует нанимателя брать с работников письменное согласие на прекращение работы раньше срока.
Если работодатель ликвидирует компанию и после этого создает новое юрлицо, нанимать туда старых сотрудников он не обязан.
Пример расчета текучести и других коэффициентов движения кадров в организации
| № п/п | Показатели | Численность работников |
| 1 | Среднесписочная численность работников, чел. | 870 |
| 2 | Принято на работу всего (сумма стр. 2.1–2.3), в т.ч.: | 114 |
| 2.1 | принято нанимателем | 106 |
| 2.2 | по направлению из числа окончивших учебные заведения | 5 |
| 2.3 | переведенных из других организаций | 3 |
| 3 | Оборот по приему, % (стр. 2 / стр. 1 × 100) | 114 / 870 × 100 = 13,10 |
| 4 | Уволено – всего (сумма стр. 4.1–4.3), в т.ч.: | 68 |
| 4.1* | по собственному желанию в связи с прекращением трудового договора (контракта) |
53 |
| 4.2 | по сокращению численности | 10 |
| 4.3 | за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины | 5 |
| 5 | Оборот по увольнению, % (стр. 4 / стр. 1 × 100) | 68 / 870 × 100 = 7,82 |
| 6 | Коэффициент текучести (стр. 4.1 + стр. 4.3 / стр. 1) | 58 / 870 = 0,067 |
| 7 | Число работников, проработавших в организации в течение года (с 1 января по 31 декабря) включительно | 751 |
| 8 | Коэффициент постоянства кадров (стр. 7 / стр. 1) | 751 / 870 = 0,863 |
Актуальность исследования. В деятельности предприятия процессы управления персоналом представляют собой комплекс системообразующих функций, в их числе рекрутинг, набор, адаптация, обучение, карьерное продвижение, высвобождение или увольнение.
Зачастую на российских предприятиях увольнение работника осуществляется без особых проблем. Особенно, если увольнение массовое и приуроченное к кадровой реструктуризации или организационным преобразованиям (слияние, поглощение). Написал заявление, поставили отметку в трудовой книжке и «хоть на все четыре стороны». К великому сожалению, во многом подобное явление обусловлено тем, что знания наших HR-менеджеров от «времен очаковских».
Именно руководители предприятий и менеджеры по персоналу должны четко представлять себе, что трудовые ресурсы предприятия — самый «подвижный» и «капризный» ресурс и его кондиция определяющий фактор для деятельности предприятия. Необходимо систематически проводить мероприятия направленные на анализ и оценку складывающейся атмосферы и настроений в трудовом коллективе. Неграмотно осуществляемая процедура сокращения персонала предприятия может привести к появлению негативного настроения в коллективе, страху работников перед очередными сокращениями, что в значительной степени может отразиться на показателях трудовой деятельности и текучести кадров. В этой связи проявление заботы об увольняемых является одной из первоочередных задач руководителей и HR-менеджеров предприятия.
Целью данной работы является исследование проблемы высвобождения персонала, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:
— рассмотреть теоретические аспекты проблем высвобождения персонала;
— провести анализ процесса высвобождения персонала в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР — 3»;
— разработать мероприятия по совершенствованию высвобождения персонала.
Объект исследования — ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР — 3».
Предмет исследования — проблемы высвобождения персонала.
Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.
Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.
Причины текучести кадров
Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?
. Начнем с самого начала процесса трудоустройства — подбора. Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободную вакансию со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар со стороны рекрутера, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу со стороны претендента или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
. После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или вообще её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
. Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
. Неудовлетворённость руководством — в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта я бы не ограничивала временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
. Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника — перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги — не первопричина. Зарплата — это не прямой детерминант (определитель) удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и не-мотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
. Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и т.д. — также распространенное явление. Ведь человек — эмоциональное существо.
. И наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя. Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.
Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезным будет ввести в компании, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить причину увольнения.
Причина увольнения №9 – критическая ситуация в компании
Во времена экономических кризисов, многие сотрудники ищут новых возможностей и перспектив, другие же – стремятся получить как можно больше сразу, не дожидаясь тяжелых дней. То же самое, только в куда большей мере, касается и кризисов не на общем рынке, а в масштабе отдельно взятого предприятия. Тяжелая обстановка или только намечающийся кризис, могут заставить работников уволиться заранее, не дожидаясь банкротства бизнеса, после которого они будут лишь знать, что бесплатно проработали в течение нескольких недель или месяцев без возможности получить свой заработок.
В случае, когда кризисная ситуация в бизнесе присутствует, весьма важную часть антикризисных мероприятий должны составлять именно мероприятия, посвященные простым работникам и ключевым специалистам этого бизнеса. Тяжелые моменты в бизнесе могут стать как силой, разрушающей коллектив и эффективность труда, так и наоборот – ситуацией, в которой работники могут сплотиться и на своих плечах буквально вытащить бизнес из тяжелых времен.
Поэтому для работодателя важно максимально прямо и открыто сообщать работникам о кризисах в бизнесе, однако, без излишнего сгущения красок. Развенчание слухов и предотвращение паники, вместе с предоставлением правдивой, пусть и не самой радужной информации, способны сделать намного больше, чем банальное замалчивание имеющихся проблем и рисков.
Положительные причины смены работы
Вместе с нейтральными основаниями есть и те, которые охарактеризуют вас с положительной стороны.
Это причины, которые говорят о мотивации, карьерном или профессиональном росте, желании изучать новое.
| Пример: |
| Невозможность дальнейшего карьерного роста; Невозможность развиваться; Желание освоить новые рынки, технологии; Компания не растет на рынке. |
Вот об этом обязательно упомяните.
Причины, о которых лучше умолчать
Рекрутеры подбирают кадров по компетенциям, смотрят на деловые и человеческие качества. Новый сотрудник должен легко вписаться в команду и включиться в рабочий процесс.
Тут выиграют те, кто сохраняет хладнокровие в условиях конфликта, доброжелателен по отношению к другим, приятен в общении.
А вот проиграют те, кто считает, что рекрутеру не важны ваши предыдущие рабочие взаимоотношения:
| Неподходящие причины для увольнения | Что об этом думает рекрутер |
| Конфликты внутри коллектива | Вряд ли в них участвовали все, кроме вас |
| Сомнения в компетентности руководства | Вы нелояльны начальству |
| Зависть коллег | Вы склонны к конфликтам |
| Сверхурочная работа | Вы уволитесь и с новой должности, ведь сверхурочная работа встречается везде |
| Частые больничные | если человек часто болел раньше, он будет продолжать болеть и на новом месте. |
| Частые отсутствия по семейным обстоятельствам: болезни родственников, семейные дела, переезды | Нет причин считать, что на новом месте вы будете вести себя иначе |
Реклама о том, что «слесарь Василий» после 20 лет работы стал успешным фронтендером или «банковский работник» Пётр теперь «пилит крутые мобильные приложения», сегодня лезет из каждого утюга. На такую рекламу есть спрос — программист (возьмём обобщённую формулировку по отношению к IT-сфере) представляется людям из других отраслей чуть ли не небожителем, который сидя за ноутбуком и создавая очередной код зарабатывает «миллионы». При этом зарабатывает он их не обязательно в офисе, а из любой точки мира. Например, на пляже под пальмами, попивая коктейль, на что усиленно намекают глянцевые рекламные картинки, далёкие от реальности.